征文选登丨从“利润提升”到“价值提升”！3K指标体系下银行绩效考核新变革

点击数：次发布时间:2018-05-07

编者的话

为推动全国中小银行绩效管理创新与建设，展示绩效管理建设中的创新、探索与实践，由中华合作时报社、广州天维信息技术股份有限公司共同举办的“天维杯”第二届全国农村金融机构绩效管理主题征文活动自4月10日启动以来，受到业内人士广泛关注。截至5月6日活动结束，组委会已累计收到投稿近百篇。

经主办方专家评委筛选，今日起“中华合作时报农村金融”微信公众号将陆续对征文中的优秀作品进行选登。正式评选结果将于5月17日在第八届全国银行绩效管理论坛（成都）上揭晓并颁奖。

据悉，第八届全国银行绩效管理论坛（成都）将以“绩效赋能转型创新”为主题，探讨商业银行如何通过精细化绩效管理助推银行转型创新，在新常态下如何实现长足发展。论坛报名现已进入倒计时。

报名及咨询请点击我。

作者

陕西咸阳渭城农商银行 任慧君

导读

3K考核指标体系考核模式是以企业发展战略为导向，将企业长期战略规划融入考核评价系统，把经营战略自上而下分解为阶段目标、全行目标、部门（支行）目标、岗位目标等，通过对3K关键绩效指标、关键任务指标和关键行为指标的考核，将企业经营战略自下而上地有序实现，解决了企业目标、部门（支行）目标、岗位目标和个人目标之间的衔接问题，有助于增进企业长期发展能力。

3K指标体系作为一个注重“结果+过程+行为”考核模式，有助于农商行从“利润提升”转变为“价值提升”。

农商行尽管有存款多、贷款多、网点多、人员多等发展优势，但伴随着互联网金融和其他商业银行的大肆冲击，员工的市场拓展能力、创利能力等面临极大的挑战，传统的只注重规模和利润考核的方式已不能适应银行发展的需要。

3K指标体系作为一个注重“结果+过程+行为”考核模式，有助于农商行从“利润提升”转变为“价值提升”。

一、传统绩效考核的主要问题

（一）指标设计存在缺陷

传统的绩效考核指标设计中存在很大的不足，一味的沿用其它大型国有银行系统的绩效考核指标，没有对自身的机构设置、职责划分、业务范围以及工作环境进行充分地考察，制定出符合自身需求的考核指标。

如在对指标设计时采取“一刀切”的办法，没有针对各个职位、各个层级等的具体工作内容来确定，使得考核指标过于单一和空泛化，缺乏针对性，在实际应用时没有实效性，体现不出绩效考核的效用。

此外，还存在着绩效考核中过多偏重经营指标量的增长。传统的绩效考核中只考核存款净增、各项贷款投放、不良贷款净降、利息收回、电子银行等指标，缺少包括经营质量、管理水平、服务水准和员工贡献大小等在内的绩效考评体系，导致“员工只关心计价、中层只关心绩效”两张皮的现象发生，没有促进机构“精细化”管理的转变以及机构“软实力”的提升。

（二）缺乏监督制约机制

近年来，农商行薪酬制度经过不断补充、完善，考核的范围、指标、方法日趋合理，但在实际操作过程中，大部分绩效考核工作是由人力资源部或综合部员工独自承担，缺乏必要的监督制约机制。

由于员工无法参与到绩效考核当中，使员工缺乏对考核指标、薪酬内容的了解，难以准确把握薪酬分配的合理性。

目前，不少农商银行都存在这样的问题，

对经营目标责任制考核，只能依照其支行当月的指标完成情况考核到支行；
对机关工作人员，只能依照所包支行平均得分、全辖业务指标得分和班子成员对各部门工作情况打分考核。

由于考核指标难以全部垂直到个人，则意味着业绩的二次考核问题。天维公司的一次调查显示，仅有30.2％的支行行长在每月目标责任制绩效考核分配中执行了对员工的二次考核与二次分配。但是由于支行一级缺乏相应明确的分配制度，二次考核与分配往往取决于机构负责人的主观意愿，随意性大。

（三）薪酬分配存在偏颇

大多数农商行实行以“职务工资”为主要内容的结构工资制，如某农商银行中层正职的职务待遇比普通员工高50%，中层副职比普通员工高25%，会计主管比普通柜员高12.5%；长期这种靠职务升迁、年龄增长而逐步拉开收入差距的做法，导致员工关心自己的工资水平胜过关心自己的业绩，极大地挫伤了员工的积极性。

此外，农商行大多从农信社改制而来，有的家庭几代人都在农信社工作，一辈传一辈，形成了如今的“农信世家”，正是这样的氛围，使得很多员工习惯于吃大锅饭。

（四）考核结果运用单一

传统的绩效考核中，结果运用这一环节普遍存在着手段僵化单一的问题。绩效考核的结果只影响员工的绩效工资和收入，没有与评优评先、职务晋升等精神鼓励衔接。

物质奖励虽然在一定程度上能够提高工作人员的工作热情和积极性，但是没有充分考虑到员工的精神需求。

（五）上下互动意识不强

一些农商银行现行的绩效考核数据，是由各相关部门分别负责分管指标的导出、核实、测算、处置和计分，最后由业务发展部进行审核并汇总，提交综合部进行核实计发。

这种传统的绩效考核项目缺少IT支持，数据提取难度较大，导致绩效考核信息化程度不高，缺乏公开性和透明性。

一方面，使高管人员不能及时发现经营存在的问题；
另一方面，一线员工不能知晓自身不足之处，认为付出过多回报过少。

二、3K考核指标体系优势分析

（一）有助于增强发展能力

从商业银行的实践中可以发现，目前我国社会的大部分银行最看重的都是利益，当然利益对于银行发展固然重要，但是要实现持续健康的发展，文化理念对于银行的发展更加有益。

3K考核指标体系考核模式是以企业发展战略为导向，将企业长期战略规划融入考核评价系统，把经营战略自上而下分解为阶段目标、全行目标、部门（支行）目标、岗位目标等，通过对3K关键绩效指标、关键任务指标和关键行为指标的考核，将企业经营战略自下而上地有序实现，解决了企业目标、部门（支行）目标、岗位目标和个人目标之间的衔接问题，有助于增进企业长期发展能力。

（二）有利于考核具体个人

传统的业绩考核难以对部分职能部门的人员进行考核，他们的工作对于全行整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量；再如，组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用，然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量，所以导致传统的考核无法考核到具体个人。

采用KOI 关键工作任务考核方法，再辅之KBI 考评全面了解员工的工作技能、积极性以及工作方式，让员工在工作之前就了解上级对他的工作要求、工作标准，并通过IT技术实时掌握薪酬水平，最大限度地发挥绩效管理的激励作用。

3K考核指标体系更好地实现了财务指标与非财务指标的结合，将管理与考核进行了实质统一。真正实现了财务与非财务、过程与结果、长期与短期、内部与外部的平衡。

（三）实现考核方式的优势互补

经济增加值分析法（EVA）、关键业绩指标法（KPI）和杜邦分析法等考核方式主要还是侧重于对财务指标的分析，缺乏对非财务指标的评价。

与平衡计分卡模式相比，3K考核指标体系最大的特点就是克服单一考核方式的局限性。3K考核指标体系建立了一种混合型的绩效考核体系，解决了其他考核方式中对银行职能部室不能有效考核的难题，集中了3K考核方法的优点，避免各自单独使用的缺陷，实现了几种考核方式的优势互补。

三、农商行绩效考核制度的完善建议

（一）建立战略导向考核体系

当前，商业银行正在经历深刻的变革与转型，必须尽快建立以战略为导向的绩效考核体系，绩效考核体系要随着银行战略的变化而变化。绩效考核必须围绕着业务创新、组织创新、商业模式创新等来建立，通过业务、职能与运作三个层面战略来实现银行总体战略。

在考核体系的选择中，应当采用3K指标体系，将总行战略经营目标通过考核体系分解到支行、职能部门及员工个人，使所有的被考核对象明确其在全行的目标和责任，让每个员工通过自身的工作实现全行的战略目标。

（二）科学设置绩效考核指标

3K指标体系采用的是“量化+质化”的考核标准，

量化主要包括效率、规模、效益、错误率和质量等内容，
质化主要是对工作水平和相关能力进行定性。

对银行中层人员考核以下指标：

关键任务方面，考核本月重点工作完成情况、上级交办事项办理情况、日常工作的完成情况等，采用上级、同级、下级打分的方式进行评价；
关键绩效方面，考核全行业绩、所在条线业绩或其包片区域的业绩完成情况及个人营销业绩，根据目标任务进行量化评价；
关键行为方面，考核中层人员履职能力、履职效率、从业态度、服务水平等内容，由上级、同事、客户或评价小组进行评价打分。

一般员工考核指标方面，

关键任务方面，考核本职工作、重点工作、日常工作履行情况；
关键绩效方面，考核个人营销业绩或与全行、条线、包片区域任务完成情况；
关键行为方面，考核岗位履职情况、个人成长能力、服务态度、服务水平等内容。

在3K指标之外，还应当设置奖励和惩罚指标，对银行声誉、业务创新、技能提升有重大贡献的，可以予以奖励；对存在重大事故、违规违纪行为，应当予以扣罚。

（三）实行考核指标差异分值

每个网点的主营业务不一样，客户资源差异较大，对网点的考核要体现差异化，才能使网点发挥最大效能。

在市场竞争日趋激烈的当下，专业化网点是银行业发展的一个趋势。如果在考核中，将所有的指标设置固定的考核分值，可能会引导所有的专营网点演变为综合网点。因而应当按照分类指导的原则区别设置指标分值及权重,或者通过设置差异化的目标任务来引导网点扬长补短、协调发展，使考核更加公平合理。

绩效考核与薪酬的关系可以区分为月度绩效、季度绩效和年度绩效。

月度绩效主要包括当月关键任务、当月关键绩效、当月计价绩效和特殊奖惩；
季度绩效包括当月关键任务、当月关键绩效、关键行为导向和特殊奖惩；
年度绩效包括年度关键任务、年度关键绩效、年度关键行为导向和特殊奖惩。

具体每一个考核指标的单价和每一具体职位的计薪系数，应当由各银行根据当地实际和本行的经营目标设置。

（四）完善沟通反馈机制

3K指标体系要依托网络技术，使得绩效考核区别于传统人工考核，具有动态性和实时性。

银行要建立健全沟通反馈机制，

高管人员要定期根据绩效考核的数据分析，将管理思路、短期目标和长远目标传导给基层支行，或者通过修改相关考核指标的权重分值，利用薪酬引导支行员工执行总行目标；
基层支行在业务运行中，发现考核不合理之处也要及时反馈给管理人员，做到上下互动、开放透明。

（五）注重考核结果运用

考核结果的运用可以分为五个部分。一是作为评优评先的依据，对各条线员工按照得分高低评选优秀员工和优秀单位的依据；二是作为绩效工资的发放依据；三是作为长期激励的依据；对于银行高管和中层管理人员，可以参照其他银行长期激励政策，根据考核结果设置一定数额的长期激励资金；四是作为职务晋升的依据；五是作为员工成长的依据，根据绩效考核的大数据，可以针对具有不同特长的员工，采取不同的管理措施，提高员工工作质量与效率，做到人尽其才。

结语

我国银行业绩效考核经历了传统机构经营考评阶段、绩效考核阶段和绩效管理阶段，大多数农商行还处于经营考评阶段，为适用多变的竞争环境，采用3K考核指标体系已经成为发展需求。

农商行要充分利用县域独立考核便于调整的优势，结合本地的实际，构建科学、合理、规范的绩效考核体系，并通过绩效考核体系的完善，不断提升企业凝聚力和长远发展能力，确保企业战略目标的实施。

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